LA HASDEU CONDUCEM INSTRUIND, INSTRUIM CONDUCÂND


Eficienţa conducerii  unei  biblioteci este direct proporţională

cu importanţa şi locul instruirii în  actul managerial

Caracteristica locului de muncă, eficienţa locului de muncă, senti­mentul dat de locul de muncă la BM „B.P. Hasdeu” au fost subiectele cercetărilor de marketing, sintetizate şi publicate   în paginile revistei „BiblioPolis” (nr.1, p. 26-32;  nr. 2 p. 10-17). Tema acestui articol  se leagă de şi decurge logic din cercetările precedente referitoare la instruire, dezvoltare şi progres al angajaţilor BM dar abordată în contextul conducerii instituţionale.  Schimbările ameţitoare nu se împacă cu abilităţi depăşite, ci transformă abilităţi, cer cunoştinţe şi abilităţi cu totul noi pentru bibliotecari. Succesul Echipei Hasdeu provine din progrese inovative, din adaptarea originală nu din activităţi obosite şi învechite. Astfel BM  vrea să răspundă utilizatorului modern care doreşte un alt tip, diferit,  de angajat al bibliotecii. Utilizatorul optează pentru produse şi servicii perso­nalizate, create special pentru el. Ofertele  „personalizate” cer, la rândul lor, bibliotecari cu abilităţi de adaptare rapidă, capabili să înveţe cu uşurinţă şi să răspundă flexibil.

Relaţia noastră, până nu de mult, cu utilizatorul, bazată pe un set standard de servicii, nu garanta, nici nu asigura, loialitatea utilizatorilor. Ne-am convins că utilizatorii abandonează biblioteca nu din cauza tehnologiilor ci din cauza rezistenţei bibliotecii la personalizare. Bibliotecarii încă,  sacrifică  uşor devotamentul unui utilizator în favoarea ordinii interioare a bibliotecii. BM s-a declarat platformă publică pentru chişinăuieni concept, ce presupune loializarea utilizatorului, personalizarea relaţiei cu el, implicarea lui în activitatea bibliotecii. Altfel spus, el, utilizatorul, va direcţiona performanţele profesionale, culturale şi sociale ale bibliotecii. Implementarea acestei tactici, de îmbunătăţire a relaţiei noastre cu utilizatorul, în opinia noastră, va restaura încrederea utilizatorului în BM.

BM  va realiza acest angajament pentru că a îmbrăţişat şi susţine  conceptul de „bibliotecă instruită”, care a permis încetăţenirea, în instituţie, în cultura ei organizaţională, a dezvoltării, învăţăturii, perfecţionării şi experimen­tării permanente şi  pentru că aplică un management bazat pe  creativitate, pe constituirea unui mediu permisibil asumării riscurilor, pe cultivarea percepţiei eşecului ca  învăţături, pe căutarea metodelor moderne de păstrare a celor mai  competenţi şi loiali angajaţi. Instruirea este abordată ca prioritate managerială, concluzionează rezultatele obţinute în cercetările amintite. Evidenţiem prin câteva exemple. Enunţul Continui să lucrez aici (BM, sublinierea noastră) deoarece[1] l-au continuat astfel: simt că mă dezvolt, am satisfacţie profesională; este destinul, vocaţia şi profesia pentru o viaţă; învăţ domenii necunoscute până acum; am succese; beneficiez de instruiri,  etc. La celălalt enunţ  Când mă gândesc la  serviciu, fac asociere cu[2]s-au înregistrat  următoarele:  cu propria dezvoltare;  cu cultură şi cunoştinţe; cu personalităţi notorii ale domeniului biblioteconomic (care muncesc la BM, subliniem, pentru că au dat nume de personalităţi ale domeniului care muncesc la biblioteca noastră); cu cariera mea; cu un loc unde mă simt împlinită ca specialist; cu un copac roditor; cu biblioteca  perfectă; cu profesionalismul; cu casa mea etc. În contextul actului managerial, instruirea este abordată ca una dintre metodele de  reţinere a angajaţilor la BM.

Conducătorul modern are alte roluri şi atribuţii decât înainte:  de susţinător, de ajutor, de partener al angajatului. Modificarea rolurilor şi atribuţiilor  impun, deci,  managerului alt rol şi alt comportament – al celui de mentor. Mai mult, în viziunea lui  Robert  Townsend, managerii de top sunt nişte antrenori adevăraţi[3].  Dar ce este un mentor? Este un conducător şi un antrenor care se implică în acţiuni conştiente de antrenare a angajaţilor. Managerii sunt şefi ai unor echipe dar îşi exercită actul managerial prin relaţia, comunicarea, influenţarea, inspirarea, încurajarea, recunoaşterea, aprecierea, instruirea, ascultarea şi consultarea fiecărui individ din echipă. Un manager bun nu conduce prin intermediari, după cum şi instruirea nu se poate realiza prin intermediari, decât direct. Din relaţia directă se naşte sincronizarea fără de care nu există conducere, nici instruire. Deci, conducem instruind…, instruim conducând.

La BM există, reliefată în acţiunile manageriale,  instruirea ca rezolvare a problemelor. Un manager instruieşte oamenii pentru ca ei să se poată implica în rezolvarea problemelor cotidiene. Problemele cotidiene nu sunt cele rutinare, ci cele noi, legate de automatizarea proceselor, de diversificarea serviciilor, elaborarea proiectelor, de inovarea  activităţii, de relaţia tot mai complexă cu utilizatorul, de fundraising, lobbing, comunicare etc. În acest sens, BM  practică traininguri permanente (o dată pe săptămână, cu zi şi oră stabilită), (Învăţăm politicile  BM, în fiecare a treia miercuri din lună); ateliere (Audierea publică – oportunitate de obţinere a ideilor noi; Articolele bibliotecarilor – vectori de imagine; Criterii standardizate în  comunicarea cu utilizatorii etc.) şi masterclass-uri (Utilizarea referinţelor on-line; Citarea informaţiilor;  Realizarea şi prezentarea unei comunicări-poster; Servicii web 2.0 : probleme de implementare şi utilizare; Crearea unui tur de prezentare în 3D; Restructurări în evidenta animaţiilor culturale etc).

Responsabilitatea primară a managerilor constă în pregătirea oamenilor pentru  realizarea obiectivelor, misiunii, viziunii, strategiei. În sensul direct al cuvântului învăţat, am învăţat împreună, toată Echipa Hasdeu,  misiunea, viziunea, valorile, strategia BM 2017.  Realizarea lor, pentru că sunt ambiţioase, pre limba vremii, a necesitat actualizarea multor cunoştinţe, dezvoltarea multor abilităţi şi competenţe absolut noi.

Instruirea nu este lăsată la voia întâmplării, ochind aleatoriu în subiecte  moderne cu câte o instruire, ca în ruleta rusească.  Cam aşa se face acum instruirea la nivel naţional în domeniul  infodocumentar. Este o cale ineficientă. Calea eficientă este să-ţi faci din instruire aliatul conducerii. La BM se întâmplă aceasta. Fiecare manager este şi formator, fiecare departament  este responsabilul de instruire în domeniul său de responsabilitate profesională, iar managementul de vârf  utilizează eficient  instruirea pentru a realiza Strategia BM 2017.

Căile şi modalităţile în care se utilizează instruirea ca aliat al conducerii sunt diverse : (1) Instruirea ca reţinere a oamenilor celor mai competenţi – calea de obţinere a performanţei; (2) Instruirea ca rezolvare a problemelor – modalitate de a uşura actul  managerial învăţându-i pe toţi  să-şi gestioneze şi rezolve problemele legate de activitatea lor; (3) Instruirea ca realizare a obiectivelor, a misiunii, viziunii, valorilor… – modalitate de a convinge,  a motiva, a mobiliza şi a inspira angajaţii  să obţină performanţele dorite, angajamentele asumate; modalitate de aliniere a oamenilor bibliotecii la strategie;  (4) Instruirea ca  obţinere a excelenţei profesionale –  modalitatea de a asigura şi a obţine valoare, prin competenţa oamenilor care, la rându-le asigură produse profesionale de calitate, acţiuni inovatoare, de anvergură în comunitatea profesională;  încurajarea angajaţilor şi facilitarea obţinerii gradelor profesionale;  (5) Instruirea ca dobândire şi  multiplicare  a capitalului social al BM – obţinerea unei imagini ca instituţie cu competenţe sociale, ca instituţie  indispensabilă comunităţii; fapt ce permite BM să îşi îmbunătăţească resursele, să eficientizeze comunicarea cu fondatorii, să clădească o mai bună încredere între bibliotecă şi chişinăuieni, între bibliotecă şi societatea civilă; (6) Instruirea ca filozofie a parteneriatului – constituirea unui cadru  de susţinere, încredere şi parteneriat  este definitorie în actul conducerii la fel ca şi în instruire. Angajatul trebuie convins că el este cel mai important partener în realizarea obiectivelor instituţionale; (7) Instruirea ca dezvoltare a managerului— calea de dezvoltare a managerilor odată cu angajaţii –  conducerea însemnând edificare prin evoluţie… Esenţialul  conducerii unei biblioteci ca şi unei relaţii educaţionale este o cău­tare reciprocă. Deci, şi instruirea şi conducerea unei instituţii, sunt eficiente atunci când  obiectivele ambelor acte se concentrează pe edificare – edificăm biblioteca dezvoltând oamenii ei.

Principalul scop al unui manager este influenţarea altei persoane pentru a depune un efort sau a obţine un rezultat important. Un manager este şi un mentor, un învăţător, un ghid, un înţelept şi, mai mult decât atât, o persoană care acţionează în faţa angajaţilor cu cele mai bune abilităţi de care dispune, utilizându-le cu multă înţelegere. Un bun şi eficient  manager înseamnă a fi un catalizator, un vizionar, un inovator. Aceste calităţi, sunt caracteristice şi unui mentor.  Nici instruirea, nici conducerea nu pot fi performanţa unei singure per­soane. Acestea nu sunt tranzacţii cu sens unic – ele au sens dublu — fiind eforturile sincronizate a managerului, mentorului şi angajatului.

Scopul principal al instruirii la BM este de a forma angajaţi  autodidacţi; principala unealtă a învă­ţării o reprezintă descoperirea, iar cea mai eficientă conjunc­tură în atingerea acestui scop este parteneriatul educaţional. Managerii BM utilizează instruirea ca instrument pentru realizarea responsabilităţii numărul unu a unui conducător , aceea de a-i ajuta pe angajaţi să crească şi să se dezvolte.

Chip R. Bell, autorul cărţii Managers as Mentors, apărută în 2010, în a doua ediţie, la Curtea Veche[4], propune o formulă de realizare a structurii experienţei educaţionale numită sugestiv  „ARDE”. Acronimul formulei se compune din Abandonare; Recunoaştere, Dăruire şi Extindere.  Se referă, bineînţeles, la mentori dar luate pe rând şi  descifrate le vedem ca şi componente ale structurii experienţei de conducere a unui manager.

Abandonarea  se referă la nivelarea terenului de conducere,  ca şi a terenului de instruire, ceea ce se realizează numai cu pasiune, nicidecum cu controlul şi impunerea autorităţii.  În aceste condiţii, doar, apar înţelegerea, introspecţia şi dezvoltarea.  „Abandonarea, citează Ch. R. Bell din Bruce Fritch, este cea mai dificilă şi mai curajoasă acţiune pe care o poate  face un conducător pentru un subordonat. Şi, de asemenea, este cea mai importantă!”[5]. Abandonarea înseamnă să conduci şi să instruieşti ca de la egal la egal. Managerul este cel real, lipsit de secrete, cel care dă dovadă de devotament acţiunilor sale, este cel original, cel care susţine cu francheţe relaţiile dintre el şi subordonat, dispus, la rându-i,  să înveţe de la subordonaţi. Aceste calităţi fac câmp fertil pentru a încuraja momentele de sinergie cu subordonaţii, element definitoriu pentru o conducere şi instruire eficientă.

Recunoaşterea  se referă la acţiunile manageriale şi de instruire ce permit realizarea unui cadru sigur care facilitează experimentarea, asumarea riscului, deschiderea. Recunoaşterea înseamnă conducere şi instruire fără aroganţă, fără prejudecăţi, fără selectivitate, caracteristici care stimulează curajul de care are nevoie subordonatul   pentru a-şi asuma riscul de a renunţa  la vechile cutume, pentru a accepta şi învăţa noi abilităţi, pentru a-şi dezvolta curiozitatea profesională, spiritul  cercetător. Un subordonat  simte recunoaşterea atunci când conducătorul, mentorul:  (1) ascultă cu scopul de a învăţa,  nu de a instrui; (2) întreabă pentru a afla nu pentru a demonstra; (3) discută pentru a descoperi nu pentru a lăuda sau a penaliza.

Dăruire se referă la  asocierea învăţăturii  cu sfatul, feedback-ul, motivaţia, povestirea, ajutorul şi atenţia. Dăruirea  nu înseamnă a oferi, dăruirea  înseamnă împărţire de bunuri (competenţe, abilităţi, experienţe, pasiune, cunoştinţe) de către conducător, mentor fără a pretinde ceva în loc. Atât un manager cât şi un mentor are ce dărui – de la a da, verb pe care Iulian Filip îl consideră esenţial:  I. Dai/ce ai/ şi ai /ce dai. II. Ţi se dă /cât poţi lua, / cât poţi duce /altora[6]. Nu se gândea poetul la manageri, la mentori, se gândea la rostul omului în lume. Poetul întreabă omul (sau omul se întreabă lângă un drum ce duce la cimitir…): Nu ai /uitat să dai /de dat ce ai?.  Pentru manageri şi mentori (oameni şi ei),    această întrebare este motorul zilnic al activităţii lor şi testul generozităţii lor. Managerii, liderii care dăruiesc, zice Seth Godin,  sunt mai eficienţi[7]

Extindere  se referă la  ajutarea protejatului de a evolua până devine autodidact, proactiv, inovativ, fidel instituţiei. Această ultimă componentă din ARDE începe odată cu dezvoltarea. Conducerea şi instruirea au loc pe parcursul conversaţiilor  dintre manager, mentor şi angajat. Pentru a ilustra componenta extindere, facem un salt înapoi, în timp,  la Jonathan Swift, autorul care îşi intitula lucrările/satirele  (toate instructive) în felul următor: Dialog despre…,  Povestea unui…, Discurs privind…, Istorisirea amănunţită…, Meditaţie despre…, Îndreptări spre…, Însăilări pentru…, Conversaţii cultivate… etc. În a sa   Conversaţie el spune : Coversaţia este doar o împărţire! / Fiecărui oaspete daţi-i / Doar cât poate să digere. / Mereu daţi-i ce-i mai bun, / Dar puţin câte puţin. / Daţi-i fiecăruia suficient, / Fără a-l îndopa  sau a-l înfometa / Iar cele ce vi se cuvin/Daţi-le vecinului să vi le felieze.  Este un exemplu elocvent şi o demonstraţie că de  calitatea  dăruirii depinde atingerea  nivelului de autodezvoltare şi instruire independentă.

Ca să recapitulăm formula Bell:  abandonarea oferă invitaţia la proces (conducere, instruire); la următorul nivel, recunoaşterea, stabileşte relaţia  în acest proces; dăruirea oferă, abilităţile pe care i le poate da, transmite angajatului, managerul, mentorul (cunoştinţe, abilităţi, competenţe, delegarea puterii  etc); extinderea permite angajatului să evolueze până la punctul când descoperă propria cale de dezvoltare şi implicare decizională, de contribuţie la   realizarea scopului instituţiei.

Ca o concluzie generală, raportând ceea ce se face şi cum se face la Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu”,  formula mnemotică ARDE a lui Ch. R. Bell chiar funcţionează şi subscriem în susţinerea afirmaţiei autorului că  componentele acestei formule sunt „pietre de temelie” şi  „instrumentele pentru o conducere eficientă”[8].

Lidia KULIKOVSKI


[1] Butucel, E., Kulikovski, L. Locul de muncă – Biblioteca Municipală. Gradul de identificare cu instituţia. În : BiblioPolis, vol. 42 (2012) nr.1. – p. 27.

[2] Ibidem, p.28

[3] Townsend, Robert. Ascensiunea într-o organizatie.  – Bucuresti: Curtea Veche Publishing, 2011. – P. 85

[4] Bell, Chip R. Manageri şi mentori: crearea parteneriatelor educaţionale. – Ed. a 2-a. – Bucureşti : Curtea Veche Publishing, 2010. – 232 p.

[5] Ibidem, p. 68

[6] Poezia Verb esenţial. În : Filip, Iulian. Cartea cea mai a mea. Târgovişte: Bibliotheca, 2008. – p. 80.

[7] Godin, Seth. Triburi: avem nevoie de tine ca să ne conduci. – Bucureşti: Publica, 2010. – p.79.

[8] Bell, Chip R. Manageri şi mentori: crearea parteneriatelor educaţionale. – Ed. a 2-a. – Bucureşti : Curtea Veche Publishing, 2010. – p. 23

One thought on “LA HASDEU CONDUCEM INSTRUIND, INSTRUIM CONDUCÂND

Răspunde. Expuneți părerea.

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s